一家大型公司的行政部门曾经大力推广过一种做法，采用“制造”方案来进行管理能力培养。他们制定了许多详尽的正式项目并且试图将这些项目推销给管理层。一段时间后，该部门发现并没有达成想要的结果。项目运行得并不顺畅；大多数管理者都并没有使用给出的流程和表格，整个公司对于管理能力培养有一种十分消极的抵抗情绪。
通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。
