（2）削减预算。
公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能作出的贡献。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。
赫尔米特·沃纳做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。
（3）提高生产率。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年的时间里，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。例如，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置由供应商随时提供，如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。
