细节性的问题还有许多，包括运输、包装、储存等，但上述问题成为谈判的主要方面。可见单纯依靠供应和采购两方面来谈判远远达不到预期效果。因此，本次谈判由双方总经理组织专门的谈判组精心策划和实施，分成多个谈判小组分工进行，花费一年多的时间最终达成协议。其中最关键的是从战略高度形成两家公司的合作，细节问题通过沟通和协商来解决。集中表现在：
1.制度化地确定了双方承担的责任、权利和义务。
2.建立了完整的沟通机制，组织上、制度上、运行经费上得到了保证。例如，制度上规定就价格和需求量每年10月组织一次谈判，确定下年度的需求量和供货价格，并签订供货协议。
3.双方相互提供技术支持。包括产品生产过程和要求，双方相互交流和探讨。引入高校对专门技术进行研究和开发。
4.以上内容都在合作协议中明文确定。
案例分析：
从上述案例我们看到了谈判不是面对单一问题的过程，涉及的问题有当前的也有长期的，更麻烦的是面临不确定因素时该如何应对。因此，谈判要思考的问题需要全面、深入，更重要的是谈判双方的利益追求是不同的，有互补的也有冲突的。不能简单靠一方面来确定，更不能依赖上级领导来决定。该案例带给读者更深层次的思想是，当前我国正处于转型期，各种企业都在寻找方向，上述B公司与P公司的合作模式是值得学习和推进的方式之一，不一定要用增加投资来促进经济转型和发展。